在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。CFP供圖

　　作為華人IT界的教父級人物，宏碁創(chuàng)始人施振榮30歲時(shí)就創(chuàng)辦了如今已走向全球的宏碁品牌；60歲時(shí)，他把自己一手創(chuàng)立的宏碁集團(tuán)管理大權(quán)交出，之后轉(zhuǎn)身成為智融集團(tuán)董事長。他此前創(chuàng)造了管理學(xué)界經(jīng)典的“微笑曲線”理論，如今，施振榮正把“微笑曲線”理論升級為“王道薪傳”理論，并為之四處奔走傳播。

　　與西方經(jīng)典的“相關(guān)交易人的利益結(jié)構(gòu)”相似，施振榮的“王道薪傳”融合了東方文化和智慧，強(qiáng)調(diào)傳賢不傳子。施振榮還對蘋果隔空喊話，告誡稱，曾經(jīng)踐行“王道”精神的蘋果，因“毒蘋果”事件走向霸道。施振榮在回答本報(bào)提問時(shí)認(rèn)為，未來兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會迎來比PC產(chǎn)業(yè)大數(shù)倍的市場。

　　徹底放手，傳賢不傳子

　　柳傳志榮退，在中國企業(yè)家圈傳為美談。8年前，60歲的施振榮把自己創(chuàng)辦并經(jīng)營了28年的全球知名華人品牌交棒給一群職業(yè)經(jīng)理人，而不是他兒子的時(shí)候，也是留下一個(gè)漂亮的背影。

　　柳傳志用了十年考察接班人，施振榮的觀點(diǎn)也一樣，接班要順利，首先必須花很多時(shí)間選擇接班人，但又要保持接班人選的彈性。

　　在日前金蝶廣州舉辦的“2011中國管理全球論壇”上，施振榮表示，在接班人問題上會去觀察組織中誰真的有威信；外部的投資人、媒體氣候也要觀察———如果真的要交棒給家族里的人，就必須有把握就算所有同僚離職，也不會影響大局；另外，必須為接班人排除障礙，包括創(chuàng)業(yè)者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后，宏碁第一代全部離開去智融創(chuàng)投第二次創(chuàng)業(yè)，就是為了不擋住第二代的路。

　　而在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。

　　在演講中，施振榮多次鼓勵(lì)大家“不留一手”，早期在內(nèi)部讓普通員工尊稱他的主管為“師傅”；而在后期公司規(guī)模擴(kuò)大后，用“替死鬼”的策略來選拔干部，即一個(gè)主管升遷之后如果沒有接替者，就只有取消該主管升遷的資格。

　　三分天下，分散式管理

　　解決了解班人問題只是走對了第一步，隨著宏碁組織日漸膨脹，施振榮從組織結(jié)構(gòu)開刀，啟動(dòng)二次再造。明基易幟，緯創(chuàng)單飛，宏電與宏科合并，臺灣最大電腦工業(yè)集團(tuán)宏碁迎來了IT史上著名的“分家”。

　　當(dāng)年明基單飛的時(shí)候，作為明基電通的單一最大股東，宏碁如果不想分家，明基根本飛不出施振榮的手心。但是讓所有人感到意外的是，施振榮不僅答應(yīng)明基易幟，而且還表示將繼續(xù)減持自己手里的明基電通股份。宏碁還承諾，在明基電通創(chuàng)立新品牌的初期，將不介入與明基電通類似的產(chǎn)品線。

　　“你可以把這當(dāng)成分家，這也是我們自己的接班方式。我不知道還有什么更好的辦法，如果你知道，告訴我好了?！痹谑┱駱s今天的解讀里，施振榮把這種模式總結(jié)到了“王道”思想中。施振榮從來沒有把宏碁分家看作是什么災(zāi)難，反認(rèn)為是極其自然而合理的趨勢：“這不是壞事。孫子比爺爺有出息，爺爺應(yīng)該感到高興；子公司比母公司發(fā)展得好，一代比一代更強(qiáng)，難道不是好事情嗎？”

　　如今的施振榮，擁有了一個(gè)“A B W家族”(A cer宏碁，B enQ明基，Wistron緯創(chuàng))。三個(gè)集團(tuán)旗下，都還有不少子公司與孫公司，宏碁系已經(jīng)枝繁葉茂。

　　施振榮一直重視管理人才的培養(yǎng)，他有一個(gè)“群龍計(jì)劃”，各分公司的高級管理人員都到總部接受著名管理專家和施振榮本人的培訓(xùn)。而他的終極目標(biāo)，卻是要做到“群龍無首”。在宏碁創(chuàng)業(yè)初期，施振榮就開始推動(dòng)員工入股制，使公司上下成了利益共同體，員工有一種為個(gè)人事業(yè)而拼搏的良好心態(tài)，企業(yè)運(yùn)作效率顯著提高。而宏碁集團(tuán)從一開始便力求打破跨國企業(yè)層級分明的管理模式，采用分散架構(gòu)和管理分權(quán)制，在集團(tuán)既定的大方向下，運(yùn)作是各自為政。

　　施振榮說，在“群龍無首”的分散管理體系中，他希望做到無為而治，他這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是無形的，“這是易經(jīng)中的最高境界，是我一直在追求的。”有人問施振榮，組織如此分散，萬一失去控制怎么辦？他的回答是：“寧可失去控制而賺錢，不愿為了控制而賠錢。”

　　從“微笑曲線”到“王道薪傳”

　　在接受記者的專訪中，施振榮同意蘋果的成功在某種意義上，也是一種“王道精神”的踐行。在蘋果的價(jià)值鏈條上，首先最大程度滿足了消費(fèi)者；其次，拉動(dòng)了制造元器件的供應(yīng)鏈廠商；再次，蘋果的軟件開放策略，也讓數(shù)以億計(jì)的開發(fā)者獲益。不過，針對近期不斷曝光的“毒蘋果”事件，施振榮就告誡稱，蘋果已經(jīng)從“王道”走向“霸道”。

　　在施振榮看來，“王道與霸道的不同，不是不要霸氣，不競爭，而是從企業(yè)所要服務(wù)的利益相關(guān)者，甚至包括社會和自然資源的責(zé)任等方面，去思考如何比競爭對手做得更好。而中庸之道，似乎沒有主軸，容易模棱兩可?！?/p>

　　“我們跟不上美國的技術(shù)，這是現(xiàn)實(shí)。但并不是說，30年之后，在全球化的競爭中，華人對于整個(gè)PC乃至移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)鏈的貢獻(xiàn)會比蘋果小?！笔┱駱s在回答本報(bào)提問時(shí)認(rèn)為，未來兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會迎來比PC產(chǎn)業(yè)大數(shù)倍的市場。

　　施振榮解釋，自己的王道精神，從西方角度而言就是關(guān)注利益相關(guān)者的利益，即指消費(fèi)者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經(jīng)銷商，加上社會的利益。企業(yè)用這樣的思維，就是古人所說的“天下蒼生”。企業(yè)也是一個(gè)王國，不同的是，企業(yè)可以自主選擇自己的“天下”，也就是自己的利益相關(guān)者。但企業(yè)身處社會中就要對社會負(fù)責(zé)，身處環(huán)境中就要保護(hù)環(huán)境，這是所有企業(yè)都要做的，這就是企業(yè)的王道。

　　“你在今天贏的辦法，可能是未來輸?shù)脑?。在?dòng)態(tài)競爭中，唯一能警示的道理，就是王道———如何考慮與平衡和企業(yè)周邊的所有利益相關(guān)者。”施振榮的原則是：“我為己，但想到的辦法很簡單，就是利他?！?/p>

　　施振榮認(rèn)為西方管理模式的盲點(diǎn)有人性貪婪、目光短淺、追逐利潤、喜歡張揚(yáng)、過度冒險(xiǎn)。而中國傳統(tǒng)管理也有缺點(diǎn)，比如猜疑，陌生人得不到信任；保密，師傅總會留一手；獨(dú)裁，把權(quán)力都抓在自己手中；優(yōu)越感，對自己的行事方式深感自豪和優(yōu)越。所以施振榮認(rèn)為理性的方式應(yīng)該是，從限制條件及弱點(diǎn)思維出發(fā)，要考慮與競爭者之差異性，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的溝通與共識，以市場、客戶價(jià)值為中心，考慮端到端的機(jī)會。

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　　施振榮“王道薪傳”要點(diǎn)

　　1堅(jiān)信人性本善，信任員工并充分授權(quán)。

　　2利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會達(dá)成利益共同體。

　　3分散式管理，充分信任員工。

　　4不留一手，傳賢不傳子。

　　5要命，不要面子，只有認(rèn)輸才能贏。

　　6不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰(zhàn)。

　　7享受無中生有，堅(jiān)持創(chuàng)新。

　　8通過微笑曲線，堅(jiān)持創(chuàng)新，堅(jiān)持做品牌。

　　9不走跟隨策略，m e too is not m y style。

　　10當(dāng)然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻(xiàn)社會，讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。

　　南都記者 高凌云 實(shí)習(xí)生 孔曉欣