一、強(qiáng)化黨建引領(lǐng)。針對(duì)黨建虛化問題，在區(qū)委支持下，淮陽區(qū)糧食和物資儲(chǔ)備中心將屬于鄉(xiāng)鎮(zhèn)管理的18個(gè)分公司的黨員，全部收歸糧儲(chǔ)中心機(jī)關(guān)黨委，劃歸4個(gè)片區(qū)中心黨支部，出臺(tái)了黨建《十條意見》，充分發(fā)揮優(yōu)秀黨支部的示范引領(lǐng)作用，并規(guī)定公司經(jīng)理任職的黨員資格，落實(shí)“第一議題”和“三重一大”制度，理順黨組和公司董事會(huì)的關(guān)系，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、強(qiáng)化廉政建設(shè)。針對(duì)紀(jì)律淡化問題，列出《廉政十項(xiàng)問題清單》，分別為單位開展《中國共產(chǎn)黨廉政自律準(zhǔn)則》學(xué)習(xí)活動(dòng)不夠；開展廉潔警示教育、以案促改較少；開展苗頭問題提醒談話不多；查處“四風(fēng)”問題、違反中央八項(xiàng)規(guī)定精神問題不力；廉政風(fēng)險(xiǎn)查找不準(zhǔn)；民主生活會(huì)走形式；企業(yè)政務(wù)公開力度不大；要事申報(bào)流程不規(guī)范；巡察反饋的問題整改不到位；單位和派駐紀(jì)檢監(jiān)察組配合不到位。

糧儲(chǔ)中心指定專職聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)廉政建設(shè)，按照十項(xiàng)清單查漏補(bǔ)缺，推進(jìn)整改落實(shí)，加強(qiáng)監(jiān)督，暢通舉報(bào)渠道。全力支持派駐紀(jì)檢監(jiān)察組工作，確保監(jiān)管常態(tài)化、規(guī)范化。

三、強(qiáng)化職能發(fā)揮。針對(duì)地方糧食企業(yè)邊緣化、內(nèi)部管理不善、職能弱化、干部職工責(zé)任心不強(qiáng)等問題，糧儲(chǔ)中心實(shí)施促改方案，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，層層壓實(shí)，制度上墻，強(qiáng)化執(zhí)行力，要求干部職工聽指揮、轉(zhuǎn)觀念、提能力、變作風(fēng)，有分工、重協(xié)作，打造高效的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。

四、強(qiáng)化人事管理。嚴(yán)格落實(shí)“三定”規(guī)定，將糧儲(chǔ)中心12個(gè)股室撤并為7個(gè)股室，超編、超崗人員全部劃入糧油總公司，糾正了“三超兩亂”問題；將基層分公司按每萬噸庫容1.5人配員，配一正兩副三員（會(huì)計(jì)、保管員、質(zhì)檢員）。分公司正職進(jìn)行輪崗、交流和公開選拔，副職采取個(gè)人申請(qǐng)+單位推薦+組織考核+雙向選擇方式進(jìn)行調(diào)配，員工精簡、停薪留職或內(nèi)退，只繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)雙贏。針對(duì)技術(shù)人員缺乏和員工進(jìn)入退休高峰期問題，糧儲(chǔ)中心公開招錄大中專畢業(yè)生15人，為企業(yè)補(bǔ)充了“新鮮血液”。嚴(yán)格管理，安裝人臉識(shí)別聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控，專人專抓考勤。

此次改革中，分公司負(fù)責(zé)人辭職和退職4人、免職3人、輪崗交流2人、公選10人，并將機(jī)關(guān)內(nèi)的59人精簡到42人，18個(gè)分公司糾正違規(guī)辦手續(xù)33人、清退掛靠12人，職工由原來的280人精簡到150人。通過人事改革，解決了人員老化、管理松散、水平不高、人浮于事問題。

五、強(qiáng)化技能培訓(xùn)。開展八大培訓(xùn)，落實(shí)持證上崗制度。目前，消防培訓(xùn)74人，線上保密培訓(xùn)29人并取得證書，政治理論培訓(xùn)38人，政策法規(guī)培訓(xùn)36人。組織企業(yè)干部職工到蘇州、東莞、成都、鄭州開展績效管理、流量營銷、金稅四期培訓(xùn)，并聘請(qǐng)專家授課，提升干部職工的業(yè)務(wù)技能水平。通過強(qiáng)化技能培訓(xùn)，公司干部職工進(jìn)一步提高了工作技能和政策理論水平，為糧食企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力技能支撐。

六、強(qiáng)化績效考核。糧儲(chǔ)中心實(shí)行崗薪+業(yè)績考核制度，建立健全按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機(jī)制，總公司考核分公司，分公司考核內(nèi)部成員，不同崗位確定不同基礎(chǔ)工資。對(duì)分公司負(fù)責(zé)人實(shí)施能者上、平者讓、庸者下的考核制度，分公司全部干部職工都是法人競爭對(duì)象。分公司法人上崗，要制訂三季目標(biāo)計(jì)劃?？偣緦}房利用量、凈利潤、招商訂單及引進(jìn)資金作為考核內(nèi)容，制定最低目標(biāo)基數(shù)，完不成者罰款，完成者獎(jiǎng)勵(lì)，超額者分成。總公司統(tǒng)一倉房調(diào)配使用和政策性資金供應(yīng)，實(shí)施每年兩季考核排序，考核成績和個(gè)人的評(píng)先、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)崗、兼職、晉升掛鉤。考核成績第一名作典型發(fā)言，最后一名作檢討表態(tài)。分公司法人第一季落后檢討、第二季落后降職、第三季落后辭職。連續(xù)超額完成任務(wù)者，可優(yōu)選公司或優(yōu)選崗位或作為兼職法人或進(jìn)入董事會(huì)?？偣緦?duì)于績效考核前5名者，分別給予5萬元、4萬元、3萬元、2萬元、1萬元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。超額完成任務(wù)者，按凈收入的50%分成（使用其他公司倉房利潤對(duì)半分成）。特殊情況一事一議。

七、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)管。糧儲(chǔ)中心實(shí)行財(cái)務(wù)統(tǒng)管，修訂財(cái)務(wù)管理規(guī)定，支出簽字權(quán)、銀行賬戶k寶、行政公章、土地證均收歸總公司統(tǒng)一管理，對(duì)各種費(fèi)用進(jìn)行測算，實(shí)行定額管理或包干控制，資金支出和資產(chǎn)管理程序進(jìn)一步規(guī)范，支出結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

八、強(qiáng)化資產(chǎn)盤活。對(duì)“小散弱”收購點(diǎn)和個(gè)別閑置低效的庫所，報(bào)經(jīng)政府批準(zhǔn)，進(jìn)行重組盤活，把資產(chǎn)變資金，或與平臺(tái)公司開展融資合作，利用財(cái)政返還或銀行融資用于解決遺留問題，或用于集中投資再發(fā)展，達(dá)到我省改革要求的“一企多點(diǎn)”（每個(gè)縣市區(qū)保留一個(gè)縣級(jí)企業(yè)幾個(gè)收購點(diǎn)），培養(yǎng)壯大龍頭糧企。目前，18家分公司批準(zhǔn)破產(chǎn)2家，擬拍賣3家，保留9家較為優(yōu)質(zhì)的分公司，14家分公司的資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)（只過戶，不拍賣）農(nóng)投公司融資，并合作經(jīng)營。

九、強(qiáng)化營收保障。發(fā)揮大倉優(yōu)勢，列出大商名單，組團(tuán)外出，積極參加糧交會(huì)，加大招商引資力度，與下游加工企業(yè)和中游貿(mào)易企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作意向，減少中間價(jià)格環(huán)節(jié)，解決銷售問題，同時(shí)列出本地種植大戶、經(jīng)紀(jì)人、村黨支部書記名單，對(duì)接上游種植鏈，解決糧源供應(yīng)或糧食產(chǎn)后合作問題，如與輝華面業(yè)（銷售方面的業(yè)務(wù)）、中田園公司（倉房租賃業(yè)務(wù)）長期穩(wěn)定合作。推行毛糧收購、改進(jìn)結(jié)算方式，以方便百姓繳糧和收款，增加競爭力。積極爭取上級(jí)資金及項(xiàng)目支持，已利用產(chǎn)糧大縣一次性獎(jiǎng)勵(lì)資金，建設(shè)6座5000噸的標(biāo)倉及購置設(shè)備，申請(qǐng)政府專項(xiàng)債6000萬元，擬招標(biāo)建設(shè)16座10萬噸的標(biāo)倉，以解決60%的糧倉“老舊小破”、對(duì)外合作中的單倉容量不達(dá)標(biāo)、總倉容量不足的問題；積極對(duì)接和拓寬信貸渠道，利用好農(nóng)發(fā)行、糧食擔(dān)保、信?；鸬刃刨J平臺(tái)和國家、省級(jí)大型糧食貿(mào)易企業(yè)資金，保障收購資金足額到位；尋求政府支持，以資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)農(nóng)業(yè)平臺(tái)公司，擬投資2000萬元，建設(shè)8座烘干塔，盈利歸農(nóng)投；推進(jìn)“倉頂陽光工程”，擬安裝光伏板8萬平方米，年節(jié)約電費(fèi)近百萬元，實(shí)現(xiàn)節(jié)電護(hù)倉；加強(qiáng)沙潁河豆門糧運(yùn)碼頭管理，完善配套設(shè)施建設(shè)，發(fā)揮糧食系統(tǒng)的內(nèi)河航運(yùn)優(yōu)勢。探索轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)展關(guān)聯(lián)經(jīng)營，推行流量打法，增加機(jī)會(huì)性收入，奠定資金基礎(chǔ)。

十、強(qiáng)化安全管理。為保證糧食和糧庫安全，提高對(duì)外合作的信用保障，糧儲(chǔ)中心采取政府補(bǔ)貼、總公司獎(jiǎng)勵(lì)、分公司籌集的辦法，全庫安裝攝像頭和電子鎖，實(shí)行專人管理、聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，確保糧食安全；為保證糧倉的熏蒸時(shí)效，由糧儲(chǔ)中心儲(chǔ)運(yùn)股統(tǒng)一購買熏蒸藥劑，實(shí)施專庫存放、以存定量、專人管理、雙鎖制控、專賬記錄，如發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)，及時(shí)上報(bào)公司。為杜絕非糧食正常損耗，由公司法人簽訂質(zhì)量和數(shù)量損耗承諾書，如果出現(xiàn)問題，由企業(yè)法人負(fù)責(zé)，而不是由分公司承擔(dān)。

十一、強(qiáng)化股份改革。糧儲(chǔ)中心積極推動(dòng)企業(yè)改制，成立國有控股公司，并聘請(qǐng)第三方進(jìn)行清產(chǎn)核資。改革過程中，落實(shí)債轉(zhuǎn)股，引進(jìn)社會(huì)資本，打破大鍋飯，增添活力、增強(qiáng)責(zé)任、增加營收，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值、增進(jìn)監(jiān)督、防止腐敗，確保糧食安全。目前，糧儲(chǔ)中心高息集中化解工作組正在核查相關(guān)問題，自建倉房已經(jīng)完成評(píng)估，保障改革順利推進(jìn)。

十二、強(qiáng)化結(jié)構(gòu)治理。糧儲(chǔ)中心公司機(jī)構(gòu)改革調(diào)整充實(shí)了總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，糧儲(chǔ)中心黨組書記兼任董事長，強(qiáng)化了黨的決策和監(jiān)督。糧儲(chǔ)中心配齊配強(qiáng)科室和人員，完善制度，強(qiáng)化管理，讓人員集中辦公，充分發(fā)揮總公司優(yōu)勢和統(tǒng)管職能。通過監(jiān)管、協(xié)調(diào)、組織、指導(dǎo)等一系列制度性改革，徹底扭轉(zhuǎn)了分公司各自為戰(zhàn)、失于監(jiān)管的局面。